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      給您講一則有趣的小故事： 
      前蘇聯領導人勃列日涅夫訪問美國時，大批美國人到機場歡迎他。勃列日涅夫問美國總統：“你是用什么辦法讓這么多人來歡迎我的？”美國總統回答：“凡是來歡迎你的人，都能得到5美元的獎勵。”后來，美國總統到蘇聯訪問時，成千上萬的蘇聯人在從機場到莫斯科市內的道路上夾道歡迎。美國總統問勃列日涅夫：“你是用什么辦法讓這么多人來歡迎我的？”勃列日涅夫回答：“凡是不來歡迎你的莫斯科人，每人罰款5盧布。”
      讀完，大家通常會會心一笑。然而，故事中所蘊含的兩種管理模式卻引起我們的深思。一種是激勵型引導措施，一種是懲罰型強制措施，究竟哪一種更好一些，如何才能更有效地實施獎與懲這兩種管理呢？
      作為企業管理層，當然希望迅速高效地達到期望的結果。作為員工，則希望這是一個和諧的最好與我們有利的過程。兩者的角度不同，觀點便很難一致，因此，需要我們以一個中立的態度去看這個故事。前一種方式，它從一定程度上調動了參與者的主觀能動性，且愿不愿意拿這5美元，完全出于自愿。因此，大批美國人到機場歡迎勃列日涅夫，然不足“成千上萬”。后一種方式則是讓參與者有逃避懲罰的情緒，于是，有“成千上萬”的蘇聯人從機場到莫斯科市內的道路上夾道歡迎美國總統，其中當然也包括那部分原本自愿的參與者。我們之所以會心一笑，是因為“獎”與“罰”原是這樣的兩柄雙刃劍。
      管理是一個系統的概念，不能狹義地只針對員工。既是雙刃劍，就要找到互補和平衡之處。管理者困擾在于：團隊執行力低下，沒有創造力和進取心，因此需要一套績效管理機制加以約束和鞭笞。員工困擾在于：“做的越多，錯的越多，罰的越多”，因而不愿去承擔更多的責任，于是，一種“及格效應”在企業蔓延。
      管理學“獎”與“懲”是以斯金納的強化理論作為支撐基礎的。獎勵那些符合企業目標和利益的行為，以使這些行為得以進一步的加強、重復出現。當員工出現一些不符合企業目標和利益的行為時，采取“懲”的辦法，可以約束這些行為減少或不再發生。我們得承認，理論好學，實施起來卻困難重重，因為這個度很難把握，而一旦這個度把握不好，就有可能產生許多無效的激勵。當管理者和員工的主觀意愿都是以尊重這個企業的制度并能夠自愿為自己的行為負責，那么“獎”“懲”理論便有了一個更堅實的支撐。而想要得到人的尊重，制度本身就得以人性為支撐。
      筆者相信，每一個堅持長期發展并不斷壯大的企業都在努力探索一種能夠推進企業進步的長效機制。正如我們常常聽到的是，“獎”與“罰”都只是手段，所不同的是，“獎”是正向激勵，“罰”屬于負向激勵，而最重要的是如何把獎懲與期望的結果有機聯系起來，形成有效的激勵。對于企業而言，只有不斷健全管理機制，形成明確的績效管理目標、完善的考核管理機制，方能促進“獎”“懲”之間的良性運作，并最終推動企業的良性發展。
      一個企業、一個公司，能做到獎懲兼備我覺得才算一個好企業、好公司。有一個成語叫“賞罰分明”，是說該賞的賞，該罰的罰，形容處理事情嚴格。那么光“懲罰分明”可真有點兒讓人痛心啊…